Gestão da inovação: o que é, processos e modelos

Gestão da inovação é o conjunto de processos, estruturas organizacionais e recursos que uma empresa usa para transformar oportunidades em produtos, processos ou modelos de negócio novos, de forma sistemática e alinhada à estratégia. Para Joe Tidd e John Bessant, autores de uma das principais referências da área, gerir a inovação é desenvolver e aprimorar continuamente as rotinas organizacionais que permitem buscar oportunidades, selecionar quais perseguir, implementá-las e capturar o valor gerado.

A premissa da disciplina é que a inovação pode ser organizada. Segundo Tidd e Bessant, a maior parte dos fracassos em inovação tecnológica decorre de falhas na forma como o processo é conduzido, e uma parcela menor decorre de barreiras técnicas. O sucesso depende, portanto, de dois fatores combinados: recursos técnicos (pessoas, equipamentos, conhecimento e capital) e competência organizacional para geri-los.

Por que a inovação precisa ser gerida?

Inovação envolve incerteza técnica, incerteza de mercado e disputa por recursos com as operações correntes. Sem um processo definido, as iniciativas tendem a depender de esforços individuais, a competir de forma desordenada por orçamento e a ser interrompidas quando surgem pressões de curto prazo.

A gestão da inovação responde a esse problema criando critérios para decidir quais projetos iniciar, continuar ou encerrar, rotinas para buscar conhecimento dentro e fora da empresa e mecanismos para medir resultados. O objetivo é que a inovação deixe de ser um evento ocasional e passe a ser uma capacidade permanente da organização.

Quais são as fases do processo de inovação?

Tidd e Bessant descrevem um processo genérico, observável em empresas de qualquer setor e porte, composto por quatro fases:

1. Busca: analisar o ambiente interno e externo para identificar sinais de ameaças e oportunidades de mudança, sejam tecnológicas, de mercado, regulatórias ou sociais.
2. Seleção: decidir, a partir da visão estratégica da empresa, a quais desses sinais responder e com quais recursos.
3. Implementação: transformar a ideia selecionada em um produto ou processo novo e introduzi-lo no mercado ou na operação. Envolve adquirir o conhecimento necessário, executar o projeto em condições de incerteza e lançar o resultado.
4. Captura de valor: garantir a adoção e a difusão da inovação, proteger os ganhos obtidos e registrar o aprendizado para aprimorar o próprio processo no ciclo seguinte.

O processo é sustentado por duas condições: uma estratégia de inovação clara e comunicada, e um contexto organizacional que favoreça a inovação. A configuração de cada fase varia conforme o setor: uma farmacêutica concentra esforço em pesquisa formal e propriedade intelectual, enquanto uma empresa de engenharia de grandes projetos concentra esforço em gestão de projetos e integração de sistemas.

Quais são os principais modelos do processo de inovação?

As cinco gerações de Rothwell. Roy Rothwell, pesquisador da Unidade de Pesquisa em Política Científica (SPRU) da Universidade de Sussex, mostrou em 1994 como a compreensão do processo de inovação evoluiu desde os anos 1960:

• Primeira geração, empurrada pela tecnologia: processo linear que parte da pesquisa científica e chega ao mercado.
• Segunda geração, puxada pelo mercado: processo linear que parte das necessidades do mercado.
• Terceira geração, modelo de ligação: interação e retroalimentação entre pesquisa, desenvolvimento, produção e mercado.
• Quarta geração, modelo integrado: desenvolvimento em paralelo, com integração interna e com fornecedores e clientes.
• Quinta geração, integração de sistemas e redes: redes de parceiros, apoio de tecnologias de informação e inovação contínua.

A principal lição do modelo é que a inovação raramente segue uma sequência linear da pesquisa ao mercado. Ela depende de interação constante entre áreas internas e agentes externos.

Stage-Gate. Proposto por Robert Cooper em 1990, o modelo divide o desenvolvimento de novos produtos em estágios de trabalho separados por portões de decisão. Em cada portão, um grupo de gestores avalia o projeto com critérios técnicos e de negócio definidos previamente e decide se ele avança, é revisado ou é encerrado. O número de estágios varia conforme a empresa; modelos descritos na literatura vão de três a treze estágios.

Funil de inovação. Variante do Stage-Gate que representa o processo como um funil: muitas ideias entram na boca e poucas chegam ao lançamento. O funil incorpora explicitamente a restrição de recursos, porque obriga a empresa a reduzir o número de projetos à medida que a incerteza diminui e o investimento por projeto aumenta.

Inovação aberta. Modelo proposto por Henry Chesbrough em 2003, em que o funil passa a ter fronteiras permeáveis: ideias e tecnologias entram e saem da empresa por meio de parcerias, licenciamento e relacionamento com startups e universidades. Os fluxos e mecanismos desse modelo estão descritos em Inovação aberta: modelos e aplicação na indústria.

Quais são as dimensões da gestão da inovação?

O modelo de gestão estratégica da inovação tecnológica proposto por Ruy Quadros, professor do Departamento de Política Científica e Tecnológica da Unicamp, organiza a disciplina em três dimensões integradas.

1. Processos e ferramentas. Compreende seis etapas críticas, cada uma com ferramentas próprias:

• Mapeamento e prospecção: identificar oportunidades e ameaças tecnológicas, de mercado e regulatórias, com monitoramento tecnológico, inteligência competitiva e cenários.
• Ideação: converter a inteligência em ideias e pré-projetos, com bancos de ideias e informações de clientes e fornecedores.
• Seleção estratégica: definir o portfólio de projetos alinhado aos objetivos da empresa, com matrizes de balanceamento, pontuação multicritério e roadmaps tecnológicos.
• Mobilização de fontes: decidir o que desenvolver internamente e o que buscar fora, com mapeamento de competências e contratos de cooperação.
• Implementação: executar os projetos e gerenciar riscos técnicos e comerciais, com funil de inovação, gestão de projetos, gestão da propriedade intelectual e financiamento.
• Avaliação: medir resultados e a qualidade do processo, com indicadores de resultado, de processo e de impacto.

2. Governança e organização. A cultura de inovação resulta da combinação de três elementos: a governança, que expressa a inovação nos valores, nos objetivos e na atuação da alta direção; a organização, que cria mecanismos de integração entre áreas, como comitês de inovação e equipes de projeto multifuncionais; e a gestão de pessoas, que sinaliza o compromisso com a inovação por meio de incentivos, qualificação e desenvolvimento profissional. O tema é aprofundado em Governança da inovação: onde a sua empresa precisa evoluir.

3. Recursos. Envolve os recursos financeiros alocados à inovação, a infraestrutura tecnológica acumulada (laboratórios, plantas-piloto, ferramentas de engenharia) e os ativos intangíveis, que correspondem ao conhecimento e às competências da equipe e à propriedade intelectual da empresa.

O que é maturidade em gestão da inovação?

Maturidade em gestão da inovação é o grau em que a empresa dispõe de rotinas estruturadas, integradas e consolidadas para conduzir todas as fases do processo de inovação. Tidd e Bessant descrevem uma progressão que vai de organizações que não percebem a necessidade de inovar, passa por empresas com respostas ocasionais e sistemas informais, e chega a organizações com sistemas formais, eficazes e com mecanismos de melhoria contínua.

Um conceito central nessa progressão é a capacidade de absorção, definida por Wesley Cohen e Daniel Levinthal em 1990 como a habilidade da empresa de reconhecer o valor de conhecimento externo novo, assimilá-lo e aplicá-lo com fins comerciais. Essa capacidade depende do conhecimento que a empresa já acumulou, o que explica por que empresas com maior esforço interno de pesquisa aproveitam melhor as parcerias externas.

A pesquisa de Quadros com 50 empresas industriais brasileiras de médio e grande porte, conduzida entre 2004 e 2007, mostrou que o principal fator de diferenciação entre elas era o posicionamento estratégico: a inclusão ou não da inovação entre os objetivos estratégicos da empresa. A maior parte das empresas tinha uma visão mais tática do que estratégica da inovação, voltada a melhorias incrementais em produtos e processos, e as práticas mais difundidas eram as de gestão tática do desenvolvimento, como funis de inovação e processos de decisão por estágios e portões. Rotinas de natureza estratégica, como prospecção tecnológica e gestão de portfólio, eram menos frequentes.

Como estruturar a gestão da inovação em uma empresa?

A literatura converge em alguns princípios práticos:

1. Começar pela estratégia. Definir onde a inovação deve contribuir para os objetivos do negócio e quais tipos de inovação (incremental, radical, de produto, de processo) são prioritários. Os tipos reconhecidos internacionalmente estão descritos em O que é inovação: conceito segundo o Manual de Oslo.
2. Formalizar o processo de decisão. Adotar um funil ou sistema de estágios e portões com critérios explícitos para iniciar, continuar e encerrar projetos, proporcional ao porte e à complexidade da empresa.
3. Definir responsáveis e instâncias. Estabelecer quem patrocina, quem decide e quem executa, por meio de comitês de inovação e equipes de projeto.
4. Gerir o portfólio como um conjunto. Balancear projetos de curto e longo prazo, de menor e maior risco, e alinhar o conjunto ao orçamento disponível.
5. Organizar as fontes externas de conhecimento. Mapear fornecedores, universidades, institutos de pesquisa e startups relevantes para os desafios tecnológicos da empresa.
6. Medir e aprender. Acompanhar indicadores de esforço, de processo e de resultado, e revisar as rotinas a partir do que funcionou e do que falhou.

Não existe um modelo único aplicável a todas as empresas. Tanto Tidd e Bessant quanto Quadros enfatizam que as práticas adequadas dependem do setor, do porte, do regime tecnológico e da origem de capital de cada organização. Para empresas que buscam uma estrutura formal reconhecida internacionalmente, as normas da família ISO 56000 estão descritas em ISO 56001 e ISO 56002: sistema de gestão da inovação.

Perguntas frequentes

O que faz a gestão da inovação?

Organiza a busca de oportunidades, a seleção dos projetos, a execução e a captura de valor das inovações, com critérios de decisão, responsáveis definidos, recursos alocados e indicadores de resultado. O objetivo é tornar a inovação uma capacidade permanente da empresa.

Qual é a diferença entre gestão da inovação e gestão de projetos?

A gestão de projetos cuida da execução de cada iniciativa dentro de prazo, custo e escopo. A gestão da inovação abrange também a escolha de quais projetos fazer, o equilíbrio do portfólio, a busca de conhecimento externo e o aprendizado entre ciclos.

Quais são os modelos de gestão da inovação mais usados?

Os mais citados são o processo de quatro fases de Tidd e Bessant (busca, seleção, implementação e captura de valor), o Stage-Gate de Robert Cooper, o funil de inovação e o modelo de inovação aberta de Henry Chesbrough. As normas ISO 56001 e ISO 56002 oferecem uma estrutura de sistema de gestão da inovação baseada nesses conceitos.

O que é Stage-Gate?

É um modelo de desenvolvimento de produtos dividido em estágios de trabalho e portões de decisão. Em cada portão, gestores avaliam o projeto com critérios definidos e decidem se ele avança, é revisado ou é encerrado.

Pequenas empresas precisam de gestão da inovação?

Precisam, em escala proporcional. Um funil simples com critérios de seleção, um responsável pela agenda de inovação e parcerias externas para compensar a menor estrutura interna costumam ser suficientes para empresas de menor porte.

Como medir a gestão da inovação?

Com indicadores de três tipos: de esforço (investimento em inovação, número de pessoas dedicadas), de processo (tempo de desenvolvimento, taxa de projetos que avançam em cada portão) e de resultado (receita de produtos novos, redução de custos, patentes concedidas).

Fontes

• TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da Inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
• QUADROS, R. Aprendendo a Inovar: Padrões de Gestão da Inovação Tecnológica em Empresas Industriais Brasileiras. Campinas: GEMPI, DPCT/IG/Unicamp, 2008.
• ROTHWELL, R. Towards the fifth-generation innovation process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7-31, 1994.
• COOPER, R. G. Stage-gate systems: a new tool for managing new products90040-I). Business Horizons, v. 33, n. 3, p. 44-54, 1990.
• COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, n. 1, p. 128-152, 1990.
• CHESBROUGH, H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.